ayx官方入口:中国“工业大脑”的未尽征途：解构汇川技术的跃迁与未来

  2001年，纳斯达克互联网泡沫破裂的冲击，波及到了通信行业。华为也不得不“壮士断腕”，以7.5亿美金把非核心的电气业务以及团队，都出售给了美国工业巨头艾默生电气。

  原华为电气业务的核心骨干朱兴明以及十余位同事，在2003年便离开了艾默生，成立了新的公司：汇川技术。随后用一系列产品研制、技术突破、业务拓展，在工控领域打破了外资垄断，成为了投资人口中的“工控茅”、业内口中的“小华为”，一个世界级的工业自动化品牌。

  破局、扩张、自主突破、十字路口，这些关键词，也许还不能成就伟大，但也足够令汇川技术被称赞为“了不起”。而二十余岁的汇川技术，故事也才刚刚开始。

  面对工业控制的西门子、ABB等巨头，汇川避开了通用市场，而是选择细分领域：电梯控制管理系统。细分市场的需求更容易把握，同时，电梯控制也迎来了房地产黄金十年的风口，楼房林立，电梯需求井喷。

  标准的电梯控制管理系统，包括两个核心部分：负责驱动电梯升降的变频器（驱动层），和负责处理开关门、楼层选择等逻辑信号的控制器（控制层）。

  在当时，这两个产品通常是分开销售；电梯制造商采购之后，还有必要进行复杂的集成、布线和调试。生产流程被拉长，电梯安装也较为繁琐。这就是用户痛点。

  于是，汇川在研发近两年后，推出了具有里程碑意义的NICE系列电梯“驱动控制一体机”。

  集成化方案，不仅简化了电梯控制柜的设计和布线，缩短了安装调试时间；也减少了不一样的品牌部件间因兼容性问题导致的故障，提升了系统整体的可靠性和运行效率。 更重要的是，也降低了综合成本，对于成本敏感的中国市场非常有吸引力。

  一体机，深受市场认可，汇川的市场占有率持续攀升，最终占据国内市场三分之一的份额。那么，为什么西门子、ABB等巨头，没有率先推出类似产品呢？

  这正是哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）所描述的“创新者的窘境”（Innovators Dilemma）的经典案例。

  这些跨国巨头之所以错失良机，并非因为技术上的无能，而是源于其成功的组织架构和商业模式所带来的战略盲点。

  一方面是组织内部的壁垒。巨头同行有多个业务部门，每个部门有各自的考核指标；而开发一款集成产品，意味着需要跨部门协作，甚至有可能减少某些部门的出售的收益、利润，自然阻力重重。

  另一方面是服务主流客户的惯性。巨头的主要客户是大型、成熟的工业公司，这些客户自身就拥有强大的系统集成能力，并不是特别需要一个“打包”好的、功能相对简化的解决方案。因此，巨头们也很难从客户反馈中，获得新商机。

  此外，出售两个独立的高端部件，其利润通常高于一个集成化的产品。对于已经占据市场主导地位的巨头而言，主动推出一个可能会拉低自身利润率的产品，也不具备商业理性。

  因此，汇川就用易用的解决方案，满足了那些被巨头忽略的、 对成本和易用性更为敏感的客户需求。

  2009年，汇川就开始研发伺服系统。这是实现精确定位和运动控制的核心部件，也是工业自动化的核心，被誉为工业机器人、3C电子制造、锂电设备等高端制造业的“神经肌肉”。

  这也是汇川对“风口”的主动选择。随着中国制造业向高精度、高效率转型，伺服市场的需求也呈现了爆炸式增长。

  2010年汇川成功登陆创业板，融资18亿元后，便有了充足的粮草，开启了“内生研发”与“外延并购”双轮驱动的扩张。

  内生方面，吸收全球最先进的技术。彼时的国际环境还是和谐共生，汇川也在意大利设立研发中心，聘请欧洲顶尖专家，快速提升公司研发实力。

  2011年，汇川收购长春汇通，打开了伺服系统的关键一环。后者的编码器精度，业内领先，而编码器则是伺服系统的核心部件之一。2013年，汇川并购控股了宁波伊士通，后者拥有优秀的控制器技术平台、以及多年深耕注塑机积累的客户渠道。

  内外协同之下，汇川IS620P系列伺服产品，一问世，就凭借性能和成本，成功实现了对海外品牌的替代。2017年，汇川高端伺服产品的性能可以比肩安川、松下等国际一线品牌。

  MIR DATABANK多个方面数据显示，2021年，汇川在中国伺服市场的份额达到16 %，首次超越了外资品牌；2024年，则又提升至了28%。

  2019年，汇川又收购了苏州贝思特，后者在电梯人机界面、门系统、线束线缆等配套部件领域布局全面。

  至此，汇川综合服务能力提升，从一个核心部件供应商，逐渐转型为了可以提供“电气大配套”整体解决方案的服务商。对客户而言，综合方案的成本更低、可靠性更高；对于汇川而言，不仅扩大了单台电梯中的价值份额，也与客户形成了更深度的绑定关系，竞争优势加强。

  回溯来看，集成化的思路，不仅是汇川创业破局之道，也是业务扩张之法。而核心不是“单纯的物理组合”，而是让客户更便利的综合解决方案。

  当汇川技术在工业自动化领域稳坐头把交椅时，它也迎来了一家成熟企业必然会面对的战略十字路口。如何平衡短期盈利与长期增长？如何在一个自己已不再是先行者的前沿领域找到位置？

  2016年左右，汇川再次判断“风口”，决定押注新能源汽车，并将高达70%的固定资产投资都投向了新能源，希望成为新能源汽车动力系统的核心供应商。

  凭借在工业电机和变频器领域积累的技术功底，汇川成功进入了理想、小鹏、广汽乃至小米汽车等一众主流车企的供应链体系。并且伴随国内新能源汽车行业的爆发，也收入猛增。2024年，该业务板块的年收入已突破160亿元人民币。

  然而，快速地增长的背后，是汽车行业的残酷现实。与汇川传统的工业自动化业务相比，汽车零部件行业的竞争更为激烈，迭代快，客户对成本的考究也更为极致。这就导致汇川新能源汽车业务的毛利率，远低于通用自动化和电梯业务。

  这给汇川带来了一个战略难题：高增长但低毛利的业务，在迅速拉高收入的同时，也在稀释整体盈利能力。2020年至2024年，公司的综合毛利率从近38%下降至28.7%。

  毛利率的下降，也许对公司生存并无大碍，但冲击了汇川高端、高利润的形象，对于资本估值是硬伤。即使英伟达，在2008年研发CUDA期间，也因为毛利率下降，而遭到投资者用脚投票。

  思考再三后，汇川宣布将从事新能源汽车业务的子公司——苏州汇川联合动力系统股份有限公司（简称“联合动力”）分拆，并成功独立上市，获得融资的同时，减缓了对母公司利润、估值形象的影响。

  在过去十余年，汇川也被认为是机器人代表公司之一，工业机器人产品在国内市场占有率8.8%，位列第三；但如今，工业机器人已不再性感，人形机器人才是瞩目明星。

  然而，随着一批批汽车零部件公司，都慢慢的开始作为人形机器人的重要产业链玩家时，汇川却颇显“落伍”。2024年，公司才组建了团队，正式布局人形机器人；根据公告显示，2025年底，汇川的人形机器人产品才会正式陆续问世。

  目前，汇川依托在运动控制、伺服驱动、直线导轨和丝杠等关键领域的技术积累，来做研发。

  比如无框力矩电机，集成到机器人关节中，提供高扭矩密度和紧凑的结构；高功率密度驱动器，为机器人的动态运动提供强大、精准的电流控制等；行星滚柱丝杠，高爆发力、高精度运动的关键技术之一（2016年收购上海莱恩、2023年收购韩国SBC，也积累了有关技术）。

  虽然起步晚，但汇川倒也还有优势，那就是发挥工业领域的积累，击中B端在意的可靠性痛点。公司规划是先让人形机器人在工业自动化领域用起来，承接工业机器人没办法完成的复杂任务。再拓展到工业场景，随后再进入C端。

  汇川的发展，几乎也是“干一件、成一件”。这种成功，得益于创始团队对时代风口的精准把握，也离不开其组织对产品、研发的认知。公司也早早就采用了IPD模式来指导产品开发。

  甚至可以说，汇川技术的创立，与其说是一次产品创新的尝试，不如说是一个组织模式移植的尝试。而这个组织模式，就是当时的“华为模式”，包括共创共享的股权文化，吸引优秀人才；以及，对研发的偏执投入，保持创新力。

  首先，是尚未完全弥合的技术差距。尽管在多个领域做到了国内第一，但汇川技术在年报中也坦诚，在工业软件、高端控制算法等“卡脖子”的核心技术上，与国际顶尖品牌相比仍有差距。这是其迈向全球市场必须攻克的最后堡垒。

  其次，地理政治学的焦灼的事态，为其“Globalocal”（全球本土化）战略的实施，增添了巨大的不确定性。此外，随着新能源汽车等中低毛利业务占比的持续提升，即便在分拆之后，如何平衡上涨的速度与盈利质量，如何管理长期资金市场的预期，也仍是其未来必须回答的核心问题。

  回溯来看，汇川的二十年，也是中国制造业的进化缩影：从性价比产品的进口替代、到面向本土化需求的定制化解决方案、再到在前沿领域与全球巨头同台竞技。这样的领域，没有消费那么有趣、没有AI那么酷炫，但也有“硬汉”的魅力。

  二十年发展，汇川有了“工控茅”之称；而接下来，则是成为“工控智慧大脑”，向全球化综合性科技集团的转型之路。脚步，刚刚迈出。

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